Havia um tempo em que eu vivia

Um sentimento quase infantil

Havia o medo e a timidez

E outro lado que você nunca viu...

 

(“A Cruz e a Espada”, RPM, sucesso dos anos 80)

 

Bons eram os tempos do alvorecer da juventude: claro que havia medo, timidez, ingenuidade, mas por maior que fossem, eram compensados por muita garra, muita gana, muita disposição para encarar quaisquer desafios, sem se importar muito com o que viesse... Eram tempos de descobertas, de aventuras, de desejo de transformar o mundo...

Mas, ai da vida, os tempos mudam, e com eles perdemos muito de nossa inocência, de nossas ilusões, de nossa timidez...

Por que isso acontece?

Por conta de nosso próprio enriquecimento mental enquanto pessoas – à medida que passam os dias, automaticamente, vamos sendo expostos a diversas experiências, no cotidiano de nossas atividades, e essas experiências vão sendo incorporadas ao nosso cérebro, moldando, e sendo moldadas por, experiências subseqüentes. Nesse processo constante e ininterrupto, vamos nos tornando seres mais complexos, requerendo mais informações sobre mais situações– e as perguntas, que outrora pareciam tão simples a ponto de nos atrevermos a considerar como suas possíveis respostas apenas alternativas como “preto” ou “branco”, ganharam nuances por demais diversificadas, a ponto de a certa altura, incorporarmos diversas alternativas como respostas: verde... vermelho... amarelo... azul... lilás... fúcsia...

Fúcsia ?!?!?...

E um dia (inevitavelmente), damos de cara com ela à nossa porta: a maturidade, acompanhada de todos os sabores e dissabores que lhe são inerentes.

Ganhamos a autonomia plena sobre nossas decisões e atitudes– e a correspondente responsabilidade sobre suas conseqüências.

Incorporamos a malícia em nossos raciocínios – e conseqüentemente, perdemos a ingenuidade em nossas avaliações.

E num mundo de tamanha competitividade, com tantas nuances, mais perguntas surgem – com mais possibilidades de respostas.

Ocorre que este processo é tão natural e tão automático que, muitas vezes, não nos damos conta de sua evolução; simplesmente, a certa altura, as coisas são como são.

E daí, como forma de tentar nos defendermos, procuramos por mecanismos que nos auxiliem em nossa busca diária pelas melhores decisões, melhores atitudes, melhores condutas, melhores gestos – tudo para não errar! Pois, se há uma constatação absolutamente assumida por nosso cérebro ao longo de nossas experiências é o quão caros nos podem ser nossos erros – psicológica, mental, social e economicamente...

Ou alguém tem dúvidas a respeito...?

Se for alugar um imóvel, se for comprar um carro, se for assistir a um filme, se for jantar fora, se for convidar alguém para um encontro– tudo o que queremos é a maior quantidade possível de informações sobre as opções, as vantagens e as desvantagens, os prós e os contras, para que ao final nossas escolhas gerem benefícios para nós e quem nos são caros (e não que tenhamos de sair desesperadamente tal qual bombeiro, apagando incêndios...).

E, afinal, para que tanta preocupação?

Para mantermos controle sobre nossa vida, domínio sobre seus rumos.

Para que ela vá para onde queiramos – e não para onde o vento soprar...

Metáforas à parte, imagine-se agora na seguinte situação:

(1)              Você constitui uma empresa prestadora de serviços – inicialmente, você é a própria empresa; conseqüentemente, tudo gira em torno de você, e você é bem preparado e focalizado, e mantém tudo em sua cabeça;

(2)              Você começa bem nos negócios, fecha seu primeiro contrato, e logo em seguida um segundo, mas tudo corre bem, e sua mente mantém pleno controle sobre tudo que o cerca;

(3)              E você, além de competente, tem sorte – ou azar? Depois do quinto projeto, resta-lhe optar: passo a recusar a partir de agora as oportunidades de novos projetos ou contrato um assistente? Você opta pela contratação;

(4)              Mas não de um, e sim cinco assistentes – os negócios prosperam! E você precisa de mais espaço (você e seus colaboradores já não cabem mais na sala que você originariamente alugou para abrigar sua empresa); a secretária pede um computador novo!

(5)              Você passa a trabalhar em período integral em seu escritório, sem visitar mais os clientes potenciais ou efetivos (para definir manuais de procedimentos para sua equipe de vinte e três colaboradores, incluindo as duas secretárias, para assegurar que todos estejam efetivamente seguindo todas as premissas que você adotou desde o início de suas operações);

(6)              Mas aí o gerente de projetos (você precisou de alguém para esta função, porque já não tinha como acompanhá-los durante seu andamento) diz que a reunião convocada pelo gerente de recursos humanos (sim, você precisou de um gerente de recursos humanos, quando percebeu que já não acompanhava mais, pari passu, o desenvolvimento de seus quarenta e nove colaboradores) para avaliação de pessoal foi definida em uma data crítica, podendo comprometer a conclusão do projeto solicitado por aquela estatal que você sabe que é seu cliente mas nunca pode por os pés lá porque está muito atarefado com a abertura das filiais de Campinas, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Curitiba...;

(7)              E dois de seus sete sócios (sim, os negócios cresceram, e você teve de abrir mão do controle absoluto da sociedade, para implementar um sistema de promoção de colaboradores que mantivesse o moral da tropa sempre elevado) anunciam que estão se desligando da sociedade, pois vão constituir a própria empresa (que, obviamente, será sua concorrente!);

(8)              A confraternização de natal da empresa fica comprometida– sua secretária alega que o espaço que usualmente era reservado ao longo dos anos já não comporta mais os quinhentos e dezesseis funcionários, e o fato de já estar em novembro significa que será praticamente impossível encontrar um espaço adequado disponível para esse fim (pelo menos antes de 25 de dezembro!);

(9)              Você perde a audiência de conciliação sobre seu divórcio (sua esposa já não suportava mais a idéia de apenas conversar com você quando você lhe ligava do escritório para pedir-lhe que preparasse sua mala), por conta de mais uma viagem de emergência, dessa vez à filial de Nova York (você ficou sabendo quase por acaso que essa sua filial está sendo processada por um cliente canadense, por conta de um projeto que lhe fora vendido mas incompreensivelmente não executado);

(10)         Os bens de sua empresa são arrestados por conta de um processo movido por aquela estatal na qual você nunca pôs os pés – e a tentativa da estatal de incluir seus bens pessoais também como objeto de arresto (para garantir a cobertura dos prejuízos que a estatal afirma ter incorrido por conta de seu projeto mal executado) faz você se lembrar daquele dia em que, lá atrás, no alvorecer de seus negócios, teve de tomar uma decisão– e se perguntar se não teria sido melhor recusar o sexto contrato...

As empresas são como as pessoas – sem controles, fica difícil manter o domínio sobre suas operações, suas atividades, sua conduta.

E sabe por que as empresas são como pessoas? Porque as empresas são pessoas.

Concretamente, por que são feitas de pessoas.

Abstratamente, porque possuem cabeça, tronco e membros.

Os membros podem ser representados por seus recursos humanos– tal qual nossas mãos e nossos pés, são a força efetiva que manipula, interage, processa, produz.

O tronco pode ser representado pelos recursos não humanos –linha de produção e produtos e serviços, marcas, máquinas e equipamentos, tecnologia, enfim, tudo o que possa ser passível de avaliação mercadológica.

E a cabeça? Óbvio – é a própria direção da empresa.

Para que serve a cabeça? Para pensar (não, neste quesito não há, e jamais poderá haver, controvérsias!).

Essa é a função da direção de uma empresa – pensar.

Para o quê? Para decidir.

Decidir o quê? Os rumos da empresa.

A direção não deve produzir nada; não deve vender nada; não deve administrar nada.

Ela deve:

-      Decidir o que vai ser produzido, bem como quem vai produzir, quando, onde, como, quando e quanto;

-      Decidir o que vai ser vendido, bem como quem vai vender, quando, onde, como, quando e quanto;

-      Decidir o que vai ser administrado, bem como quem vai administrar, quando, onde, como, quando e quanto...

E, para isso, para que a direção possa cumprir esse seu papel, à primeira vista tão simples, ela precisa controlar, exercer o domínio sobre as demais partes do corpo, tal qual nossa cabeça (cérebro) faz com nosso corpo.

E como se controla algo? Com informação.

Sem informação é impossível exercer-se o pleno domínio sobre o que quer que seja.

Qual é a principal ferramenta de controle do corpo humano –aquela que nos possibilita a tomada de decisões tão caras ao nosso instinto de preservação?

É a dor.

Ela nos avisa que algo de errado está acontecendo – ela não é causa de um problema; ela é conseqüência.

Sem a faculdade da dor, estaríamos sujeitos a um sem número de situações altamente arriscadas à nossa preservação, ao nosso desenvolvimento– talvez nem sequer teríamos a chance de sobreviver ao nascimento (por que você acha que um bebê chora quando tem fome...?)

Numa pessoa, dor não é causa, é conseqüência.

Numa empresa, controle não é custo, é investimento.

Sem controle, não há informação.

Sem informação, não há avaliação confiável – e, conseqüentemente, decisão técnica.

Uma decisão sem informação não será nunca técnica, será sempre um chute!

Pode até ser certeiro e entrar no ângulo, sem chances para o goleiro – mas, assim como no futebol nenhum time pode se dar ao luxo de depender exclusivamente desse recurso para obter vitórias, nenhuma empresa pode basear sua administração em situações que não sejam baseadas em informações abrangentes, atualizadas e confiáveis.

Nestes tempos em que a economia mundial passa por transformações inimagináveis há apenas algumas décadas (ou menos, dependendo da área que tomemos como base para análise), torna-se imperioso que as empresas e seus administradores e acionistas assumam definitivamente esta premissa: não há como gerir uma empresa ou entidade, visando a sua perenidade, sem investir maciçamente em seus controles. Os negócios evoluíram a tal ponto que há cada vez menos espaço para uma administração empresarial baseada unicamente no instinto e na predisposição em contar com a sorte - não importa seu tamanho ou ramo de atuação.

Vejam só como é competente qualquer pequeno empreendedor iniciante: mesmo que ele não se dê conta e não possua nenhum conhecimento técnico específico sobre essas áreas, ele mantém em sob seu controle direto:

-      Tributos

-      Contabilidade

-      Recursos Humanos

-      Custos

-      Tesouraria

-      Produção

-      Comercialização

-      Controle de ativos

-      Planejamento Financeiro

-      Orçamento

-      ...

Enquanto tudo passar pela mão dele, diretamente, ele terá como conduzir a seu próprio critério, os rumos de cada área – mas só enquanto isso...

É como dizia a letra daquela música: “- Havia um tempo, em que eu vivia, um sentimento quase infantil...”

Mas o tempo passa, o mundo evolui, e as empresas que quiserem garantir seu quinhão na modernidade precisam assumir uma postura proativa permanente na implantação, manutenção e aprimoramento de sua estrutura administrativa e operacional - em outras palavras, de seu sistema de controle interno contábil e operacional.

 

Sob pena de, ao ignorar esta mudança dos tempos, sofrer os mesmos percalços daquele adulto que continua, apesar do avanço de sua idade, praticando o mesmo comportamento infantil...

 

 

 

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